Per personal de Techopedia, 2 d'agost de 2017
Takeaway: L' amfitrió Eric Kavanagh discuteix els models de procés i el modelat de dades amb Kim Brushaber d'IDERA i Mark Madsen de Third Nature en aquest episodi de Hot Technologies.
Actualment no teniu la sessió iniciada. Inicieu la sessió o registreu-vos per veure el vídeo.
Eric Kavanagh: Senyors i senyors. Són les quatre de la tarda a l'est, un cop més, un dimecres, és hora de Hot Technologies. Sí, efectivament, em dic Eric Kavanagh. Seré el vostre amfitrió del seminari web d'avui amb dues de les nostres persones preferides del negoci: Kim Brushaber d'IDERA i Mark Madsen de Third Nature. "Utilitzar models de procés per assolir objectius comercials". Parlarem sobre l'optimització del negoci i sobre com realment podeu utilitzar algunes d'aquestes tecnologies per comprendre primer el que passa i després remodelar el que esteu fent i evitar coses com les redundàncies. coses com ara conflictes, potser a la vostra cadena de subministrament o als vostres processos empresarials, siguin on siguin, és el que parlarem avui. Així, primer, sentirem parlar de Kim Brushaber i després sentirem a parlar de Mark Madsen. A continuació, tindrem uns bons respostes i no dubteu a enviar les vostres preguntes. No siguis tímid. Envieu preguntes pel component de Q&A de la consola de transmissió web o per la finestra de xat.
Amb això, em penjaré la primera diapositiva aquí per a Kim i la lliuraré. Kim, porta-ho.
Kim Brushaber: Hola. Així doncs, vaig a parlar parlant de com podeu utilitzar alguns dels vostres processos empresarials per assolir els vostres objectius. Vaig pensar que vaig avançar la diapositiva: hi anem, pot ser que hagi estat una mica lent. Així doncs, perquè una empresa tingui èxit, s’ha de centrar en com l’empresa guanya diners, mantenint els clients i mantenint feliç el mercat, mantenint els costos el més baix possible i després lliurant productes de qualitat i assegurant-se que aquella informació que recopileu és fiable. Els quals hem utilitzat els nostres buzzwords aquí: creixement dels ingressos, satisfacció del client, operacions eficients, qualitat del producte i de les dades. I alguns dels reptes clau per a un negoci que tractarem avui inclouen sitges dins de la vostra organització; què hi ha de bo, què hi ha de dolent perquè no totes les sitges són dolentes. Com evitar els acomiadaments fora del procés? Com podeu reduir i eliminar els buits de la vostra comunicació i com podeu reduir les ineficiències en les vostres operacions.
Per tant, el primer tipus de sitges són les sitges de departament. I es creen mentalitats de ferro quan els departaments no volen compartir informació amb altres departaments de l'empresa. I, tot i que això pot ser bo en el cas d’informació sensible que poca gent hauria de conèixer, per tant, informació de fusió sensible o informació d’adquisició o potser informació que no està preparada per a que l’equip de vendes pugui fer alguna cosa amb això - en aquests casos, les sitges poden ser molt bé. Però també pot ser dolent perquè el flux d’informació s’ofereix entre els grups de l’organització i pot provocar molts dels problemes que tractarem aquí en un moment. També podeu tenir sitges dividides per objectius empresarials i objectius tecnològics. Així, el negoci de la casa passa molt de temps mirant ROIs i KPIs i coses realment centrades en el negoci, en la tecnologia, realment volen veure com funcionaré els meus productes o com estic. Vaig a portar els meus serveis al mercat? I doncs, perquè hi ha objectius molt diferents entre els dos grups diferents, podeu tenir una sitja natural que es crei entre ells. I, a continuació, moltes vegades les sitges es poden dividir per l'argot. Així que les paraules que utilitzeu en el vostre llenguatge quotidià poden ser realment confuses per a un grup o un altre, i aquí us poso un munt de divertits motxibers divertits que siguin rellevants per a un costat o l’altre costat de la paret. I, per descomptat, ni tan sols comença a cobrir l’espectre, però moltes vegades, aquestes paraules poden fer que es creï una sitja i que es divideixi dos grups diferents de persones perquè la informació es perd en traducció. De manera que hi ha bones sitges per al vostre negoci i vaig a cobrir alguns dels valors que les sitges poden aportar a una organització.
Així poden proporcionar una estructura que permeti als empleats fer la seva feina sense por ni distracció. Així que si teniu la vostra gent que es troba a la vostra sitja, haureu de parlar i adreçar-vos cada dia, això us permetrà que la vostra tasca sigui més eficaç i eficaç sense molta interrupció. També facilita l’expertesa en àrees específiques del negoci. Així que si us dediqueu molt a les finances i parleu amb altres persones que estan en finances i tot el que feu tot el dia és parlar de finances, aleshores això crea un bon silo perquè aquest grup aprèn l'experiència en això de la zona i no han de ser responsables de saber què passa en les vendes ni el que passa a la comercialització o el que passa a les operacions. També accelera la comunicació, permetent que la gent parli el mateix idioma. Així doncs, tornant a l’argot, moltes vegades aquest argot pot ser una cosa realment bona perquè permet a les persones poder comunicar-se de manera més ràpida i eficaç. També manté la responsabilitat i la responsabilitat dins la sitja. Així que ja sabeu de què sou els comptes dins del vostre grup i de les tasques que heu de lliurar i de la persona a la qual heu d’informar i us permet tenir una major rendició de comptes i una responsabilitat més gran que no, i, certament, les sitges tenen una inclinació d'això, on la responsabilitat pot esdevenir sordina. Però dins del silo mateix, pot crear més responsabilitat i responsabilitat. I aleshores també fomenta un sentiment d’orgull i propietat. Així, podreu sentir-vos molt bé amb la feina que vau realitzar al final del dia i les tasques que us heu de realitzar i tot això són coses molt bones sobre les sitges.
Però hi ha un aspecte amarg de les sitges i les sitges creen ineficiències, disminueixen la moral, disminueixen la productivitat. I, com que aquest és el costat més negatiu de les sitges, vaig a utilitzar alguns models de procés empresarials per passar per diversos punts d’obtenció i explicar-vos com podeu superar el costat agre de les sitges mitjançant el producte IDERA Business Architect per mostrar-vos. alguns d’aquests exemples.
De manera que el primer és que crea ineficiències i processos redundants. Així que en aquest exemple, mostro que l’organització de màrqueting pot tenir un conjunt de tasques i que l’organització de vendes té un conjunt diferent de tasques. I, en aquest cas, si us el mapeu, descobrireu que tots dos tenen la tasca de qualificar l'avantatge. I quan us n’adoneu, llavors podeu tenir una conversa entre els dos grups diferents de manera funcional per poder esbrinar “La meva qualificació per liderar és el mateix que la de qualificar un lideratge? Estem donant els mateixos passos i els mateixos comportaments? O si significa alguna cosa diferent entre les dues sitges diferents? ”I si esteu fent les mateixes coses, podeu començar a racionalitzar-lo i a donar responsabilitats als diferents grups de manera independent i els processos empresarials us poden ajudar de veritat a definir aquestes coses i identificar on teniu aquest tipus de problemes.
A més, quan fusioneu empreses o si fusioneu grups, podeu processar el procés de fusió i definir el vostre procés per als diferents comportaments. I en aquest exemple, la Companyia A té cert comportament, la Companyia B té cert comportament i el procés de combinació agafa els elements de A i B, troba les bones pràctiques i crea un nou procés que funcionarà de manera molt eficaç per a tots dos grups. Així, us ajudarà a ser més eficient, més productiu i a identificar bones pràctiques per al vostre negoci.
A més, un altre aspecte agre de les sitges és que pot haver-hi buits en la comunicació entre els departaments, que és el que parlem, on la col·laboració no passa, però hauria de ser. I així els processos empresarials us poden ajudar a identificar aquest tipus de buits. Així que en aquest exemple, les vendes tenen un procés, es llança un producte nou i surten i el venen. Però pot ser que les finances tinguin un procés addicional on hagin d’introduir i actualitzar els preus del producte quan es publiqui el producte. Si les vendes no se saben d’això, encara podrien estar a l’abast d’acords amb els preus antics del producte i quan es tracta del punt en què les finances comencen a revisar l’acord i a aprovar l’acord, hi haurà molt conflicte i molt. el plafons del darrere ha de passar per tornar al client i reajustar-lo. I si heu anat i heu esquematitzat el vostre procés, ho haureu sabut amb antelació i podreu ajustar-lo perquè les vendes sàpiguen: “He d’esperar fins que arribi a les actualitzacions de preus del producte abans de començar a parlar amb els nous clients sobre aquest tema. producte. "
En aquest exemple, BPMN2 té un diagrama de conversa que permet parlar entre diversos departaments i identificar els punts de distribució entre ells. I això és de gran ajuda per reduir els acomiadaments i també permet més responsabilitat i responsabilitat entre els departaments. Així que podeu dir: “D’acord, per tant, la gestió de vendes i les vendes han de treballar junts per aprovar l’acord”. I tots dos poden treballar els seus fulls de mà i en què es basa. Però pot ser que el departament de finances no necessàriament ha d’estar implicat en aquesta aprovació i saben que, basat en aquest diagrama, s’exposa que diu aquí qui és el responsable dels diferents departaments que han de treballar junts per aconseguir-ho.
A més, poden intervenir-hi processos de malesa que no beneficien a l’empresa. Així, quan aneu passant pels vostres processos empresarials, potser identifiqueu que algú està fent alguna cosa que us sembli: "No entenc realment com és efectiu o com aconsegueixi l'objectiu". Així doncs, us donaré alguns exemples d’això. Així, en aquest cas, pot ser que el producte vagi passant i estiguin fent una nova versió. Van, compleixen els requisits, l’equip de desenvolupament comença a treballar en aquests requisits, però després que l’equip de producte comenci a parlar amb els clients, tornem i decidim revisar-los. I això seria molt perjudicial per a que l’equip de desenvolupament hagi de retrocedir i revisar els requisits després que ja estiguessin en curs de construcció d’aquests ítems. Per al producte, potser no pensen ni en res. Són com: "Oh, tinc algunes aportacions noves i ara necessito aquestes coses". I si no parlen amb l'equip de desenvolupament, realment no entendran l'impacte que pot suposar per a abast posterior o el lliurament del producte. Per tant, esborrar aquest tipus de peces pot ajudar a que la sitja es desfaci i li permeti entendre quins elements són útils per al vostre procés i quins són els processos perjudicials.
També hi pot haver una duplicació d’actius i recursos, i això és una cosa important quan les empreses intenten agilitzar la seva reducció. Així, en aquest cas he fet un diagrama d’agrupament on he identificat diferents aplicacions i informes que s’han de produir i els diferents reproductors que s’associen. I quan comenceu a exposar totes aquestes coses, en aquest exemple us he explicat una duplicació de les eines d’edició i les eines de seguiment de trucades i qui les utilitza. I així podeu començar a esbrinar, perquè moltes vegades les sitges independents prendran aquestes decisions per al seu equip i no necessàriament pensen en el fet que l’equip més ampli en el seu conjunt també podria utilitzar aquest acord de llicència i fer-ho. més barat i més rendible per a totes les eines que s’estan utilitzant a l’organització. A més, els diagrames de processos de negoci poden ser de gran ajuda per identificar qui és responsable de quina informació i quan. I, en aquest cas, tinc administradors de dades que han dit: “D’acord, aquestes són les persones responsables de totes aquestes dades i aquí teniu les taules amb les quals s’encarreguen de tractar-les”. I no donen aquesta informació a altres persones, això és realment important a la zona on hi ha informació sensible, com ara registres mèdics, dades financeres o elements com ara, que només cal deixar un parell de persones. Així doncs, podeu ajudar a identificar-ho, cosa que permet que persones d'altres organitzacions no tinguin accés a aquesta informació i que la protegeixin i sàpiguen cap a on anirà la vostra informació.
A més, com que parlem una mica de dades, les sitges també poden crear una qualitat de dades i una inconsistència de dades. Així, en aquest cas, he utilitzat un procés empresarial per ajudar l’equip de dades a comprendre quan és un client un client nou o quan l’actualitzeu. Per tant, podeu explorar i esquematitzar aquests punts de decisió i l’àmbit empresarial que entén les regles de negoci pot parlar fàcilment amb la part tècnica que ha d’implementar aquestes normes i sap quan s’han de produir determinats comportaments. En aquest exemple, es parla de determinar duplicacions de dades. De manera que si teniu un client minorista i teniu un client web i esteu venent productes, és possible que tingueu sistemes completament diferents que intenten reunir la mateixa informació. I si intenteu deduplicar la vostra informació i identificar qui són els vostres clients realment, els diagrames de processos de negocis us poden ajudar realment a clavar-los i dir: "Oh, bé, en aquest cas tractem amb una comanda i en aquest cas. tots dos estem tractant amb financeres ”, i podrem assenyalar aquesta informació de manera que sigui molt més clar de manera que no tingueu aquest tipus de duplicacions a les vostres dades i pugueu reduir les baixes i reduir les deficiències i provocar les deficiències. qualitat de les vostres dades.
Així doncs, els avantatges addicionals de tenir bons processos empresarials són que els empleats poden identificar problemes al principi quan és més fàcil implementar els canvis. Això és especialment vàlid per a processos de dades complexos, si podeu fer l’anàlisi a l’alçada del disseny i aconseguir que tots els equips participin en la conversa, els processos sortiran molt més suaus i la gent podrà reaccionar millor al principi. versus si ja esteu en procés. Els nous empleats són embarcats més ràpidament perquè poden anar i poden revisar aquests processos empresarials i comprendre les tasques que han de realitzar i on es troben els punts de transmissió i amb qui han de parlar. I les decisions es poden prendre en temps real a través d'equips funcionals. Si tant elabores aquests diagrames de processos de negocis junts, pots trobar aquests punts en els quals hi ha un problema en el procés i poder discutir-lo i esbrinar quin és el millor procés per a tots dos i on són els millors passos de sortida. punts i quines són les millors persones per realitzar cadascuna de les diferents tasques que cal realitzar.
Així doncs, alguns consells per desglossar les sitges per assolir l’èxit empresarial i poder assolir els vostres objectius: el primer és centrar els vostres processos empresarials en el vostre client, els vostres productes o els vostres serveis, no els departaments individuals. Així, moltes vegades la gent voldrà, dins dels seus departaments, presentar la seva llista de control individual. Però si en comptes veieu el negoci en general i els objectius que el negoci intenta assolir, podeu començar a veure on cauen les coses i dir: “Aquests processos m’ajuden a arribar al meu objectiu? O són processos addicionals o suposen un obstacle en el procés i per assolir l'objectiu? "Hauríeu de dedicar més temps a parlar dels llocs on es connecten els processos. Així, com en el diagrama de converses en què teniu molts punts de lliurament, heu de dedicar molt més temps a parlar i assegurar-vos que la informació flueix correctament entre les diferents sitges.
Podeu unificar els vostres empleats mostrant en el procés, les coses que són responsables i la seva interacció amb l'empresa en general. I això dóna molta més sensació de propòsit cap a la reunió, cap a l'objectiu. També podeu col·laborar amb els empleats perquè tinguin aportacions sobre el procés que afecten el seu paper i la seva feina, ja que si les decisions es prenen al capdavant a l’hora de dissenyar el procés, les persones que realitzen la feina veuran passos a faltar. i peces que falten i poder discutir-ne. I si col·laboreu amb tots els vostres empleats quan elaboreu aquests processos, comenceu a esbrinar aquests valors i si són o no coses reals que haurien d’estar o no en procés. I, a continuació, un altre consell per desglossar les sitges és actualitzar els vostres processos regularment per reflectir les necessitats canviants i els objectius de l’organització, perquè els objectius i els processos són molt fluids i podreu trobar bones pràctiques. És possible que trobeu noves maneres de voler fer les coses i així poder actualitzar regularment aquesta informació pot ajudar realment l'organització. I tornar al tauler de dibuix amb aquells equips funcionals pot ajudar-nos realment a desglossar les sitges i a obrir aquesta comunicació entre el vostre equip. Així que aquestes són les diapositives que havia preparat.
Eric Kavanagh: Bé. Permetin-ho lliurar a l'indomable Mark Madsen. Ara teniu la paraula, traieu-lo. I la gent, no sigueu tímids, feu-vos les vostres preguntes. Aquí tenim experts sobre la línia. Mark, és tot tu.
Mark Madsen: D' acord, gràcies Eric. El que heu sentit ara era sobre la modelització de processos i processos i sobre com s'aplica. Aleshores, des de la meva perspectiva, procedent de la part analítica de la casa, he utilitzat molt els processos empresarials com a formes d’explicar i comprendre. Ara, quan pensem en analítica, i sobretot ara, quan parlem d’aprenentatge automàtic i d’altres coses a més de la BI, encara és vista per una àmplia extensió del mercat, considerem que és incorrecta. És a dir, que envieu a analistes com els miners d’or i s’apressen a les dades, s’enfonsen i es troben amb algunes peces d’or i porten aquestes coses valuoses de nou a l’organització i tothom viu després feliç. O, almenys, ho fa l’analista perquè tenen un sou de sis xifres perquè això és el que fan els científics de dades.
Però la realitat és molt diferent. La realitat és que es necessita infraestructura i es necessita feina i es necessiten objectius i una direcció i comprensió del negoci. I aquestes coses, estan obligats a entendre realment com abordar els problemes, com modelar els problemes i com resoldre aquests problemes. Així, doncs, aquesta idea de que es poden llançar algunes dades i algunes tecnologies i algunes persones intel·ligents a un problema sense entendre el context, en particular el context del procés en el qual l’aplicarem, és en gran mesura un mite de la mateixa manera que la majoria la febre de l’or era un mite i de fet la majoria d’aquelles persones van tornar a la seva fallida.
També hi ha un altre aspecte d'aquesta aplicació d'analítica a l'empresa, és aquesta idea que es tracti de totes les dades sota vidre, oi? Que d’alguna manera analistes o algorismes surtin a les dades i ho llancin en una pantalla davant d’algú. Però el problema és que tenim tantes dades i es poden fer tantes coses diferents amb analítiques que és fàcil desbordar la gent. I, a continuació, teniu un problema secundari ara: “Tinc tantes dades i tinc moltes coses, a quines tinc atenció? I com i per què puc parar atenció a aquestes coses? ”I aquest és realment el punt fort de molts problemes en entorns fins al punt que tornem a exigir als experts que es mostren quina informació es mostra a qui i fins ara. des de tenir accés a les dades d’autoservei i taulers de taula d’autoservei, acabes confiant en diferents experts per ajudar-te a comprendre el que hi ha en les maleïdes coses.
I si parlem d’on es dirigeix el futur, especialment, moltes d’analítiques més avançades, però s’aproxima l’aprenentatge automàtic, la IA als negocis, totes aquestes coses, bé, hi ha molt de bombo al voltant. Hi ha molta realitat i hi ha una gran part incrustada. De fet, el renaixement modern es va produir gràcies a la seva integració en el procés. Per tant, prendre processos automatitzats o automatitzables, per exemple, la idea bàsica de motors de recomanació en venda al detall en llocs de comerç electrònic o en llocs de notícies o en llocs de música és una simple aplicació o algorisme per a una tasca que solia ser una tasca orientada a l'ésser humà. . Què creus que els agradarà a la gent i al planificador de mercaderies o a la persona que està esbrinant què hauria de ser una venda creuada o una venda a la venda en base a dades anteriors, haurien de sortir a la superfície i després donar-li un cop de puny. en un sistema i, a continuació, s’hi tractaria qualsevol màrqueting o marxandatge o alguna aplicació en línia. I després es va incrustar. A mesura que feu les coses, la màquina observa el que feu i perfecciona i presenta constantment novetats, i això és un analític incrustat. Es troba dins d’un procés. I si realment voleu saber cap a on va molt el futur d’aquest treball, hi és. No ajuda tant la gent fent anàlisis més sofisticats. És guanyant eficiència en una línia de negoci molt més àmplia.
I així quan es fixen en aspectes com la intel·ligència empresarial, que és d’on provenia molta part del mercat de dades i anàlisis, hi havia estadístics abans que la BI realitzés moltes persones que podien fer moltes coses sense estadístiques, sense res més. centrant-se purament en dades. El problema era que, centrant-se en les dades, es deixava fora del context. Llavors, el que acabes perdent és com es relacionen totes aquestes dades, com es relacionen totes aquestes mètriques. Si teniu en compte què passa en un tauler de control, tindreu uns gràfics de barres, potser un gràfic, una taula de números. Veureu un munt de mètriques, individualment o col·lectivament, i realment no veieu com es relacionen. Imagina que ets algú nou en alguna cosa i entres, pots mirar un tauler de comandament i no sortirà cap ni cua de cap dels números perquè els mateixos números no et diuen res perquè no tenir context. Per tant, pot mostrar un número en vermell, però simplement canviar aquest altre número tirant alguna altra palanca pot millorar o pitjor. Com es relacionen aquestes coses? Aquest és el context que es perd en intel·ligència empresarial i emmagatzematge de dades i en el tauler de tauler perquè modeleu les dades i no processeu-les. I és que l’aspecte fonamental és que creeu repetibilitat al voltant de les dades i ho feu amb la compressió de la majoria del procés, centrant-vos en les mètriques que es generen de les dades en brut.
Així doncs, aquesta pantalla ens mostra què és, essencialment, un quadre de comandament sobre el procés de proves de laboratori. Hi ha una aplicació anomenada Altosoft que fa BI d'aquesta manera. Llavors, el que mireu és que veieu el procés i les dades no separades, sinó que torneu a ajuntar-les. Com que la separació era artificial i es feia perquè abstraiem dades, la vam traslladar a bases de dades i vam crear interfícies al damunt. Per tant, normalment tens dues mètriques; teniu coses com el nombre de proves ordenades, que és el primer quadre d’aquest flux, i l’última caixa seria el nombre de proves finalitzades i arxivades. Llavors, tindríeu aquestes dues mètriques; els col·locaríeu en un tauler de control i podríeu notar que un està retardant l'altre de manera important. O potser teniu una tercera mètrica que es reprocessa.
Així que si feu proves de laboratori a un hospital, hi ha moltes proves. Molts d'ells són urgents perquè venen davant de cirurgies o surten d'unitats d'atenció crítica o alguna altra cosa. De manera que teniu processos on els metges els ordenen, van a un laboratori, el laboratori té un procés per marcar la recepció, estan programats, s’acabaran, s’executaran l’equipament. De vegades si s’asseuen massa temps, perquè el laboratori té una còpia de seguretat, tot l’equip està ocupat, s’han de processar de nou. De vegades, els resultats no són vàlids. De vegades, com ara mostres de sang, no poden asseure’s més de 30 minuts o hi ha avaries a les mostres, i després heu d’anar a buscar sang per segona vegada, cosa que realment no voldreu fer a la gent. . Així doncs, vol dir que hi ha prioritats en algunes de les proves de laboratori respecte d’altres en funció de la seva perilitat. De manera que teniu altres coses dins del laboratori i voleu evitar aquells problemes de reprocessament, si és possible. Però realment no es pot veure el flux de proves a través de diferents coses, ja que la pròpia BI només sol referir-se al flux en el sentit mètric agregat. D'aquesta manera, aquesta interfície us mostra les dades adjuntes al procés, de manera que podreu veure quants ingressen, quants s'han rebut, quants se succeeixen alhora. Suposo que no és una demostració en directe, de manera que no es pot veure el detall dels processos i les mètriques que es fan al seu interior, el que passa amb el lot o el reprocessament. Però això és el que us ofereix una visió molt millor i, per tant, una persona que almenys entengui un laboratori pot mirar-ho i veure què passa, a diferència d’un munt de gràfics i mètriques d’una sola pantalla. De manera que el procés ajuda molt al costat del disseny de la interfície, no amaga el context.
El procés també arriba en altres àmbits. En realitat, quan parleu de BI i emmagatzematge de dades, abans d’entrar a l’analítica més avançada, parleu de fer una de les dues coses: o bé parleu d’analitzar el que passa dins d’un procés i després d’actuar en això, o bé estàs analitzant el procés i després el canvies. Per tant, el tipus estàndard d’ús organitzatiu d’informació és supervisar les situacions, això és el que fan els vostres taulers de taula i els vostres deu i primers informes. Tots són eines de control senzilles per permetre a la gent veure el que han de veure i buscar desviacions. Pot haver-hi una il·luminació de trànsit al tauler de comandament, pot haver-hi un informe del fons 20, que és essencialment un informe de desviació que mostra el que ha comportat el pitjor. A continuació, analitzeu aquestes coses perquè mireu altres dades, mireu altres coses. Potser aprofiteu molt més al voltant de l’anàlisi i, després, mireu les causes. És possible que ja tingueu una visió intensa i aneu directament a l’acció. Sovint, amb processos més senzills i ben entesos, és exactament el que passa. Veus un problema, ja saps què passa, tu decideixes i fas una acció. Normalment es troba dins d’aquest bucle de procés a la part inferior, teniu SAP, té aquestes coses, el veieu fora d’estoc a la botiga de manera que augmenteu l’ordre de compra per a la propera ronda de reposició i ja heu acabat.
No ha passat res especial, però altres vegades, abans no heu vist cap problema, així que heu d’analitzar les causes per la qual cosa heu d’explicar el que passa. Normalment en aquell moment on comenceu a analitzar la causa, heu d’entendre el procés perquè aquest és un problema que no heu vist abans, per tant, queda fora dels límits del procés normal, el dia a dia incrustat a els nostres sistemes OLTP i ara teniu una cosa que requereix una idea crítica. Requereix més context, perquè teniu un conjunt de problemes i un conjunt de possibles causes que cal eliminar. Heu de raonar sobre això, analitzar i recopilar informació nova i, a continuació, canviar el procés. Això està passant perquè vam fer alguna cosa. Potser no hem sincronitzat les nostres campanyes de màrqueting amb els nostres processos de reposició, per tant estem sense estoc. Tant de bo això no passi a la venda al detall, però molts minoristes solien tenir aquests problemes quan vam instituir per primera vegada BI i magatzem de dades.
Ara, sovint l’anàlisi causal comporta estadístiques i altres anàlisis més difícils que observar uns quants números, però després arribes a la segona part, que és que estàs canviant un procés. Esteu fent canvis al lloc adequat? Enteneu on heu de canviar aquests processos? Les dades mostren la vostra intuïció o l’anàlisi sobre què passarà després d’aquest canvi? Quins altres processos es veuen afectats? Quins altres números dels taulers de taula als quals esteu atents seran afectats? I probablement aneu recopilant dades noves que us introduireu al cicle de monitorització. De manera que el procés és inherent a la comprensió a un nivell més gran a mesura que s’accionen i es fan coses. I el món de la BI sovint assumeix la causalitat lineal. De fet, la majoria de les escoles de gestió tenen molt de mal en ensenyar a la gent a crear mètriques de gestió i rendiment de rendiment al voltant del negoci perquè assumeixen visions de línia directa. A més, les visualitzacions en línia es veuen reforçades per informes de BI senzills i per un tipus d’informació mètric únic que obteniu, ja que no entén el procés d’influència en les coses.
Així, podeu utilitzar models de procés no només com a models de procés de negoci, sinó que també podeu aplicar dinàmiques de sistemes. Podeu aplicar models de procés i utilitzar-los de la mateixa manera per comprendre com es relacionen les mètriques entre elles. Així doncs, en una línia recta com aquest diagrama: em disculpeu, em vaig oblidar de posar la referència al paper que era, és un antic dels anys 80, es tracta només de la dinàmica dels sistemes i de com se suposa que són les coses i com ho són realment. Per tant, la rendibilitat sempre suposa que si fem una qualitat millor que la rendibilitat, d’alguna manera millorarem. O potser empitjorarà perquè per millorar la qualitat cal gastar més diners i això redueix la rendibilitat. Per tant, podria haver-hi un negatiu en aquesta fletxa. O com el lideratge o com l'alineació de diferents sitges en l'organització o procés condueix a una millor rendibilitat o a la disminució dels costos. Sempre hi ha factors i la idea és que qualsevol d’aquestes mètriques d’esquerra influirà sobre la mètrica de la dreta i sigui lineal.
El diagrama del costat dret mostra un exemple molt millor. Mostra el que passa realment aquí, i el que passa realment és que podeu canviar la qualitat del producte, però hi ha un bucle de retroalimentació entre, per exemple, la qualitat del producte i l'estructura de costos que augmenta l'estructura de costos que redueix la rendibilitat, fins i tot alhora que també redueix els costos de les reparacions de garantia. De manera que el problema que hi ha al darrere és una mica confús, ja que podeu solucionar alguna cosa baixant costos, però disminuïu la qualitat del producte, disminuint la satisfacció, disminuint les vendes i augmenten els costos de garantia.
O podríeu fer la inversa. D’aquesta manera, heu de modelar més acuradament el que passarà a mesura que canvieu alguna d’aquestes coses. D’aquesta manera, les mètriques sobre les coses de l’esquerra aniran influint per si mateixes i la manera com canvieu aquestes coses, les palanques que introduïu en el negoci o els ajustos al procés o la pràctica empresarial us influiran. Així doncs, el procés assumeix un paper central on durant molt de temps vam construir coses molt senzilles.
I el següent és mirar com interaccionen els propis processos. Si adopteu el diagrama anterior que tenia i, per exemple, canvieu alguna cosa, realment heu de mirar com interaccionen els processos perquè un canvi aquí condueix a alguna cosa per allà i, per tant, aquest diagrama de la presentació anterior sobre com canvien els canvis en el màrqueting. per a les dades de màrqueting que retarden, el que passa a les vendes són accions que retarden, és a dir, que la vostra acció pot arribar massa aviat o massa tard per fer qualsevol bé, per la qual cosa val la pena entendre com els impactes en un procés es manifesten en un altre procés perquè tot és sempre immediatament a través del procés.
Llavors, el que teniu és aleshores molta complexitat en els negocis i, sovint, no en captàvem. No vam detectar això quan estàvem treballant en projectes d’estadístiques, en projectes d’aprenentatge automàtic, en projectes de BI i, per tant, ara parleu d’injectar, dir, d’aprenentatge automàtic en un procés de puntuació de lideratge per a màrqueting i vendes, on us ajudarà a qualificar els avantatges., que afecta aquestes dues caixes grogues aquí. Doncs bé, aquest procés de puntuació de plom que succeeix en algun lloc afectarà a tots dos. Així doncs, provocarà una recalibració o un canvi en aquests dos processos. Si vau entrar en això amb la idea que aquest puntatge de puntuació és un problema de màrqueting i anem a contractar a un científic de dades i que construiran aquest algorisme de puntuació de plom per a nosaltres, farem aquestes coses, va a millor qualifiquem els nostres avantatges i prioritzem les coses. Com afecta això a les vendes? S’aplica al lloc adequat? Potser haureu de veure què passa en aquests processos, perquè tots dos han de canviar. No es tracta només d’un projecte de màrqueting. I això, el tema de moltes analítiques és que, de fet, el context i els impactes són molt més brillants i l’abast augmenta, es fa més gran i molt més pèl.
I podeu veure problemes a molts nivells diferents. Al principi, ho veieu en el context d’un problema de màrqueting i després dius: “Oh, bé, això afecta realment el màrqueting i les vendes. Però aquest projecte té impactes informàtics, de manera que hi ha un angle de TI que implica que hem de fer altres coses i, a propòsit, es modificarà SAP, cosa que significa que hem tingut aquest altre impacte en el procés ”. la complexitat variarà i també el nivell d’anàlisi perquè el procés no és únicament just, “Mireu aquest procés” o “Mireu com interaccionen aquests dos processos”. Si sou executiu i esteu fent ordres molt més tàctiques. o decisions estratègiques, cal veure fotografies encara més grans. Es tracta d’un esquema de cadena de valor, és un dels meus preferits, però es tracta del procés d’elaboració de formatges de granja a venda al detall. Així doncs, ja sabeu que a la part esquerra veieu granges i a la part dreta veieu els comerciants i entremig teniu el transport que mou productes físics, bàsicament llet i mantega, trasllada els productes lactis cap a diverses fàbriques que es trasllada a plantes de processament que es trasllada a distribuïdors i plantes de postprocessat i envasat i totes aquestes coses diferents. I es tracta bàsicament d’una cadena de subministrament que va des de la producció fins al consum.
I el que veieu en vermell i verd més amunt, en realitat, és el costat de les interaccions del procés entre empreses, ja que es tracta d'una cadena de valor no per a una empresa sinó per a una indústria, tot i que això era realment per a una empresa. Creuríeu una cosa com aquesta i situaríeu això i hi ha moltes cadenes de valors i un sistema de valors diferents, coses de mapeig de valors que es remunten a Porter a finals dels anys setanta / principis dels vuitanta. Però la idea és que hi hagi procés aquí i que les coses vermelles siguin tots els fluxos d'informació d'una empresa o d'un conjunt d'operacions a la cadena de subministrament a una altra. I això implica que un procés d’una organització està interaccionant amb un altre procés d’una altra organització. De manera que el flux de processos i el flux de dades, tots dos són importants i tots dos haurien de ser visibles en termes de documentar el que passa i comprendre el que està passant i raonar-hi, perquè aleshores podeu arribar a dir i dir: "Bé, i si apliqués AI per el meu procés aquí i vaig canviar la manera com vaig fer aquesta gestió perible per reduir el fet que en trànsit o en zones d’espera i instal·lacions de distribució, tinc productes que van malament. ”I també faig ajustaments de logística i cadenes de subministrament, però només afecta a mi, però subministradors aigües amunt i aigües avall. Afecta els meus processos i té fluxos d’informació que es veuran afectats, de manera que el procés us ajuda a pensar sobre com funcionarà i amb quins impactes i amb qui heu d’afrontar. Per tant, no s'aplica realment per a un analista o per a una persona de BI o un científic de dades, sinó que també s'aplica als gestors que han d'utilitzar aquestes coses.
Com a exemple més concret, vaig a presentar aquí una cosa realment senzilla sobre màrqueting, perquè crec que molta gent té una comprensió força intuïtiva dels fonaments del màrqueting en línia. Crec que tothom en algun moment o altre ha vist el diagrama d’embut obligatori on hi ha una audiència de gent. El màrqueting no tracta exclusivament de publicitat. Es tracta de moltes coses, però, al principi, és la paraula. Feu que la gent tingui coneixement del vostre producte o servei. Anuncieu a aquest públic per generar perspectives i, per tant, el tipus de públic restringeix les perspectives, les persones que us poden interessar el producte. I quan les especificacions del producte són prou qualificades, es converteixen en oportunitats. Es converteixen en oportunitats de venda. De manera que cadascun de vosaltres en aquesta transmissió web és una oportunitat de màrqueting potencial per a les persones que paguen per aquesta transmissió web, ja que de fet estan intentant trobar persones que tinguin serveis qualificats. Així doncs, esperen que aquestes oportunitats de venda es converteixin en avantatges: persones realment interessades en el producte o el servei que volen aquesta cosa, que volen tenir-ho, i, per descomptat, si compres alguna cosa o donen o fan el que sigui. esteu fent: això s'aplica igualment a l'obtenció de fons sense ànim de lucre. Puc convertir-me en client, en donant. I llavors, ja sabeu, l’esperança de l’esperança en el màrqueting és que vingueu fent partícips, oi? Així, sempre hi ha coses com ara mètriques de puntuació del promotor que podeu crear sobre el màrqueting de boca a boca i com els clients feliços deixen el boca a boca per explicar-los a altres persones, cosa que arriba a l'audiència no a través de canals de màrqueting formals i crea més perspectives, oportunitats, clients líders i així continua el cicle.
Així doncs, aquest és un embut bàsic, tothom veu que si realitzes algun tipus d’analítica web funcionen, veus coses com els gràfics de conversió, oi? Aquesta és una cosa clàssica de BI, veieu una taxa de conversió que és simplement una transició d’una fase a l’altra aquí. Així, el gran públic que no coneixes realment, perquè només has de cobrir les perspectives anunciades, és possible que la gent que coneguis sàpiga alguna cosa sobre dues oportunitats que s’identifiquen, les persones potencials, les empreses que coneixes sobre les quals travessar una altra frontera. Així, tindreu diferents campanyes. Feu que les persones facin clic als anuncis de banners i que la gent participi en aquesta transmissió web. Feu que les persones facin alguna cosa i que cadascuna tingui el percentatge de conversions, de manera que el nombre de persones a qui us poseu i el nombre de persones que realment realitzen les accions que voleu. Així, molts percentatges de conversions normalment en línia es balancejaran entre, un, cinc i cinc per cent, segons la indústria i el tipus de coses que facis. Així que tindreu un munt de mètriques.
En aquest cas, estic mostrant el tipus típic d’analítica, on van visitar les pàgines o quina era la taxa de rebot. Però es tracta d’una mètrica singular i la gent les mira i en mesura algunes coses, però realment no són tan útils. El que passa és que entre un i cinc per cent, i quant a molta publicitat en línia, és aproximadament un a dos per cent si teniu sort. Aquest és el context real, oi? Tots els altres que no es van convertir en aquest moment per a això i aquesta línia minúscula a la part inferior que us ofereix una imatge molt més realista del que fa aquest gràfic. Però, realment, el que us he mostrat abans amb aquest diagrama d’embut hauria de semblar una cosa així, oi? La taxa de saldo, que seria la de les persones que es presenten en llocs web de venda o en llocs mòbils i surten immediatament, oi? No els interessava realment. Aleshores hi ha gent que s’hi enganxa una mica i, després, hi ha gent que s’hi enganxa una mica més, potser va fer clic, potser es va registrar, potser va fer alguna cosa. Això és realment de l'anàlisi al detall; Jo estava fent allà on teniu les tarifes dels carros de la compra, així que la tarifa abandonada, emplenava un formulari i sortia, començà a donar diners i sortí, començà a signar una petició i sortí, posava alguna cosa en un carro de la compra i sortia. Realment heu de grafitzar totes aquestes coses, però ja sabeu el que esteu veient aquí, veieu una mètrica per a cadascuna d’aquestes coses. I cadascuna d’aquestes mètriques, si torno a l’embut, és la transició d’un punt a un altre.
Aquestes són realment mètriques alineades per processos. I si, per descomptat, voleu complicar les coses una mica, trobareu que de fet hi ha molts canals, oi? Perquè el màrqueting és un tipus de canals de comunicació molt complexos. Hi ha coses antigues, la ràdio, la televisió, la impressió i la impressió, no són només revistes i diaris, sinó que hi ha circulars que tinguis a la bústia de correu, són aquelles petites targetes molestes que entren en revistes o que s'enganxen al teu correu. Són targetes i fulletons i coses que us lliuren al carrer. I, per descomptat, hi ha un canal mòbil que és essencialment un altre canal en línia, però és subtilment diferent. Els jocs són en realitat un canal de màrqueting. Les pel·lícules, els suports en realitat són canals de màrqueting. Cada vegada que veieu un nom de marca dins d’una escena de la pel·lícula, algú paga per això. I tot seguit, he desglossat l’internet aquí, teniu el vostre lloc web, màrqueting per correu electrònic que encara és molt popular, sistemes de resposta de veu interactius, els molestos sistemes de trucada de trucada quan truqueu atenció al client i no us poden passar. Moltes xarxes socials diferents.
Així, cadascun d’aquests al seu torn desglossa moltes altres coses com les coses socials. Teniu Facebook, Twitter i Instagram i 100 coses més. Així, cadascun d’aquests té el seu propi procés de màrqueting, la seva pròpia manera d’escollir com implicar, com gastar, què gastes, què faràs, com vas a fer això i com vas a mesurar. Cadascun té un procés. Així doncs, el màrqueting a Facebook és diferent al que el màrqueting a Twitter és diferent al màrqueting a Instagram és diferent a la comercialització. La qual cosa vol dir que cadascú tindrà coses similars, probablement iguals, però lleugerament diferents, i potser persones diferents que s'ocupin d'elles. Així, cadascú té un procés. De manera que la quantitat de processos que es troben en aquestes mètriques és realment molt profunda i s’influeixen mútuament. Fent una cosa afectes altres coses i aquesta interacció és molt útil i agradable de veure en els diagrames de processos.
La resta del concepte d’embut en si és massa estret, ja que sol tallar-se en el moment en què les persones es converteixen en clients. Normalment és quan el màrqueting diu: “La nostra feina s’acaba”. Poca gent s’adona que el veritable treball de màrqueting és generar clients per a la venda. Per tant, s'ha de mesurar fins al final. I, un cop adquirit el client, l’altra part del màrqueting que la gent fora del màrqueting no coneix generalment és que no es tracta només d’adquisició, sinó que és la gestió d’un cicle de vida del client. Però normalment és una sitja diferent. Com Kim parlava anteriorment, disposem de sitges i atenció al client i suport a la garantia i totes aquestes altres coses normalment es desenvolupen en diferents departaments o departaments diferents en màrqueting a les seves pròpies sitges. Però cal que les veieu. Heu de veure el procés que introdueix les coses dins, fora i fora. I el tema candent de, per exemple, fa cinc o deu anys, però encara avui en dia, és tot sobre l'experiència del client i de l'experiència dels usuaris i la gestió de l'experiència del client. Doncs bé, els clients experimenten l’organització a través de molts punts de contacte des de l’adquisició a través del suport i així podreu tenir grans experiències en el vessant de màrqueting i venda, i tenir un servei terrible i mai tornar. O podeu tenir una experiència de vendes terrible, no compreu el producte, però decidiu que el final serà per molt bo que sigui el servei. Per tant, amplia la vista del procés en el context en què es fixen les mètriques.
Per tant, comprendre el procés a través de l'horitzontal, entre els departaments, en la línia de negoci és una cosa important no exclusivament. I un dels reptes, per descomptat, com els professionals de l'emmagatzematge de dades o de la ciència de dades és que les dades estan tallades a causa d'aquestes sitges. Els sistemes d'automatització de màrqueting gestionen la gamma frontal; Hi ha sistemes de màrqueting en línia; els sistemes d’automatització de vendes s’ocupen de les parts mitjanes un cop traduïdes a les entranyes dels sistemes SAP o Oracle OLTP. Aleshores són coses diferents, i, per descomptat, el centre de trucades és sovint separat de qualsevol d'aquestes altres peces, i després cal que el lligueu junts, de manera que els esquemes de procés us ajudin a comprendre com es relacionen tots els sistemes els uns amb els altres, cosa que també ajuda Vostè com a professionals de dades de BI o de professionals de la ciència de dades d’habitatge esbrineu quines dades van cap a on i com i perquè. Per tant, personalment faig servir esquemes de processos en molts llocs diferents dins d’aquests projectes d’analítica, perquè t’ajuden a identificar i comprendre els requisits de dades, així com fer la feina. Com vam veure anteriorment, hi ha llocs on els models de procés fan visible les dades. Fan ús de les dades de vendes i màrqueting i qui té quines dades i on es mostren aquestes dades i on es troben aquestes coincidències. També us ajuden a comprendre a causa de la ubicació de persones i departaments als esquemes de procés, qui fa el que funciona i, per tant, qui és el propietari del procés real d'aquestes dades. Així, podreu veure qui és el propietari de les dades financeres, qui és el titular de les dades de salut, qui és el responsable d’aquestes coses. De vegades és útil quan vegeu mètriques i hi ha un buit entre dos processos i hi ha una transferència de dades entre aquests dos processos i hi ha una persona a banda i banda de qui probablement sigui responsable de les dades aigües amunt o a baix. ells. O podeu anar als mapes de procés i veure aquestes coses.
Així, el model de procés pot ajudar a fer-ho visible i així podreu aprofitar aquestes coses en els vostres projectes. I ja sabeu, mentre esperem, moltes de les que he parlat al principi sobre BI i analítica i fins i tot algunes de les dades de dades, els aspectes de les coses a un nivell superficial, tot tracta d’analitzar el procés bàsic i les mètriques. . Però l’altra cosa que podeu fer, a part d’incorporar analítiques en processos o analitzar processos i canviar-los, és crear simulacions. L’antiga manera de crear simuladors, com ho feíem fa temps és que la gent intel·ligent, matemàtica i, va crear models que simularien el sistema, normalment entenent els processos d’aquest sistema. Però hi ha una altra manera de fer-ho, que consisteix a agafar una mica d’aquest enteniment i després introduir-hi dades. Heu creat un simulador, segons diu que funciona d'aquesta manera, teniu totes aquestes dades. Hauríeu de poder associar aquestes dades en aquesta simulació i veure si la vostra simulació és una porció o si és bona. Així doncs, podeu començar a crear simulacions de procés o procés interactiu, cosa molt difícil de fer.
Analitzant i alimentant dades en una mena de caixes negres: podeu crear models de simulació de caixa negra i caixa blanca i així validar simulacions; podeu utilitzar les dades per crear simulacions; podeu fer coses més interessants i, realment, és una part important del futur. Això i alguna cosa que ha estat durant una bona dècada més o menys, que és la pròpia automatització de decisions, que és prendre les coses molt rutinàries que fan les persones que s’aborden, que només passis temps, ja ho saps, prement botons per començar i fer-ho. feu automatització de decisions i algunes escoles ho diuen "processament complex d'esdeveniments". Però ja sabeu que aquest és un altre angle d'injectar processos de decisió i analítica d'elements, cosa que significa que heu de representar aquests processos per veure com i on es pot aplicar aquesta pràctica. .
I finalment, gairebé mai no hem convertit la modelització de processos en allò que fem, que és prendre decisions mitjançant la informació. I aquest és un dels àmbits en els quals es fa una mica l’automatització de decisions i el CEP. Però ho he fet una mica jo mateix pel que fa a la investigació sobre la presa de decisions i és a dir, quin és el procés que passa un ésser humà per prendre decisions sobre una cosa determinada? Per tant, es pot fer màrqueting, pot ser màrqueting, pot ser una cosa logística, però hi ha un ésser humà que pren decisions i, si modifiqueu les decisions i les prenen, tindreu una millor comprensió de les dades i les mètriques necessàries. per ells. Per tant, podeu utilitzar aquest model de procés de decisió com a mecanisme real per a construir millors taulers de comandament per esbrinar quines funcions analítiques es poden aplicar per utilitzar-lo o per permetre a aquesta persona prendre millors decisions. Així, doncs, és una d'aquestes coses que encara han de ser explorades.
I amb això vaig a acabar aquí perquè tinguem temps per a preguntes.
Eric Kavanagh: Sí, moltes coses realment molt bones i Kim, he de dir, entre tu i Mark, crec que tots dos només heu presentat un conjunt impressionant de situacions i escenaris en què la modelització de processos pagarà dividends realment. . Suposo que primer us ho llançaré, Kim, primer. Com s’aconsegueix que l’empresa pugui apreciar-ho i adonar-se de quant temps es pot estalviar, es pot estalviar diners, es poden augmentar els beneficis, etcètera, centrant-se realment en destil·lar aquests processos cap a un conjunt de diagrames i després analitzar-los?
Kim Brushaber: Sí, crec que el primer que heu de fer és identificar un campió de l’organització que vol veure els seus processos. I, una vegada això, i que hagi de ser un actor clau de l'organització. A continuació, identifiqueu un grup reduït per començar a desenvolupar els processos i centrar-vos de nou en l'objectiu empresarial i el que intenta assolir el negoci, no només el que passa dins d'un departament. I agafeu aquest objectiu i mapeu-lo dins del camp i agafeu el campió i, a continuació, mostreu les recompenses que obteniu del procés i que permetran que altres parts de l’organització puguin anar i començar a crear aquests processos també fins que pugueu. crear tota l'organització, ja que la majoria de la gent no només pot portar una consultoria perquè simplement esborri tots els seus processos alhora. Així que ho han de fer en trossos de mida picada i escollint els llocs més estratègics a buscar o els llocs on espereu que hi hagi més problemes de procés. Comenceu a desemmotllar els llums de Nadal i mireu com s’ajunta.
Eric Kavanagh: Sí, en realitat és una gran metàfora: desmarcar els llums de Nadal, perquè a sota hi trobareu molta complexitat i moltes solucions. Realment, crec que és allà on solen derivar-se molts problemes, ja sigui per una fusió –com has suggerit anteriorment– o bé per solucions solucionades que s’han aconseguit fer al procés durant uns anys que ningú no va prendre el temps per desfer-se’n, no? ?
Kim Brushaber: És cert, o algú acaba de començar a fer alguna cosa i mai es va parlar del primer lloc.
Eric Kavanagh: És cert, això és interessant. Aquí hi ha un … i això és bo. Suposo que us ho faré arribar, Mark, i Kim, si voleu fer comentaris. Un dels assistents escriu, “Tenint en compte l’entorn omnicanal canviant i creixent, com es gestiona o s’assigna millor l’atribució?” Crec que aquesta és una pregunta continuada, però Mark, què en penses?
Mark Madsen: Sí. Tot el problema d’atribució en màrqueting és enorme. Si no sabeu quina és l’atribució, només teniu per exemple una venda d’alguna cosa, com l’exemple en línia, si aneu a Amazon i compreu un llibre. Bé, com vas arribar? Va ser l’optimització del motor de cerca que us va portar a aquest lloc només en obtenir els rànquings d’aquest llibre en aquell lloc determinat, així que va anar a aquell lloc concret per comprar-lo? Era un anunci en línia, era una campanya de xarxes socials? I ja sabeu el problema és que la idea del model d’atribució és que hi ha aquest tipus de causes principals, però òbviament hi ha múltiples coses. Potser vareu veure el llibre a la llibreta i vareu veure un anunci publicitari i, després, vareu cercar-lo perquè estaves buscant alguna cosa per llegir i després va pujar-hi.
I aleshores la pregunta és: "Com s’aplica la despesa dels mitjans de comunicació o el valor d’aquesta venda i del client en diverses campanyes?" I és una tasca enormement complexa i cal fer-ho perquè, òbviament, estàs intentant pressupostar el més efectiu. campanyes. Però també, perquè moltes vegades hi ha un cost com una tarifa d’afiliació o alguna cosa o un clic directe que se li cobra per això. I després heu de decidir qui rep. Google paga, aquests homes es paguen? Com que els esquemes d’atribució típics són “el primer noi es paga”.
I, per tant, crec que el problema de fons és que és un problema enormement complex i que és un tipus d’anàlisi estadística multivariant que no té respostes clares. I això vol dir que, ja ho sabeu, heu de fer un seguiment de les mètriques i veure què podeu intentar fer malbé i hi ha coses com l’anàlisi conjunta i altres coses estranyes que solien ser populars que podrien tornar a ser populars per a aquest tipus de propòsits. Però, al seu torn, significa que heu d’entendre les mètriques del procés, almenys al nivell de “Tinc cinc tipus diferents de campanyes de màrqueting, necessito saber quins són els inputs d’aquesta campanya, saber quants diners tinc”. Em gasto per processar mètriques, com quants correus electrònics o quants anuncis vaig mostrar? ”I les mètriques de resultats corresponents al calendari o a un enllaç o a un rastrejador d'aquesta cosa, es va produir aquesta transacció. Perquè pugueu començar a crear aquesta imatge, i és un altre exemple més bo de quin tipus de mapeig de com a mínim les interaccions bàsiques del procés us poden ajudar a raonar-hi. No obstant això, crec que no hi ha cap resposta clara a l'atribució.
Eric Kavanagh: Sí, crec que tens tota la raó. I mai no ho sabreu, em sembla. Podeu conèixer el principal com a mínim, podeu tenir una bona idea d’on provenen la majoria de les coses, però suposar que ho podeu saber tot o ho podríeu saber tot, crec que és només un error al principi.
Mark Madsen: Crec que Heisenberg ja va escriure sobre això.
Eric Kavanagh: Què és això?
Mark Madsen: el principi de la incertesa de Heisenberg ho regula.
Eric Kavanagh: És bo, això és bo. Permeteu-me que us ho expliqui, Kim, perquè mentre estic mirant això i escolto aquesta presentació, el que heu assenyalat amb molts d'aquests diferents escenaris i el que va fer Mark també, ja sabeu què apareix. en el meu cap és tot aquest concepte de transformació digital del qual tothom parla. I per a mi, això és un gran entreteniment per a aquest tipus de discussió, perquè si ens fixem en els nous guanyadors en termes d’innovació important com Uber, independentment de les seves qüestions culturals, i Airbnb i algunes d’aquestes altres empreses, el que van fer va ser destil·lar. els processos claus fins a aquest nivell, fins al nivell esquemàtic, i realment es van centrar en la creació d’infraestructures antiavalots per donar servei a aquests serveis seriosos al mercat. I ho van fer a escala, oi? Doncs bé, la transformació digital es basa en aprofitar el nou poder de la computació en núvol, de l’aprenentatge automàtic, de l’analítica, del que sigui el cas. Per tant, qualsevol persona que parli de transformació digital ha de fer modelatge de processos. Què penses?
Kim Brushaber: Sí, i crec que un altre terme que freqüentment ara mateix és "automatització de processos", que primer necessiteu crear els vostres processos empresarials i comprendre què són abans de poder començar a automatitzar-los. Aleshores, podeu posar en marxa els vostres plans. Però, absolutament quan es tracta de l’edat de la transformació digital, saps que has de mirar quina és la informació que estic recopilant i realment arribar a un acord dins de la teva organització sobre què és important aquesta informació. Com que sabeu, com la diapositiva que Mark compartí, on teniu totes les diferents pantalles de TV amb tota la informació diferent, tenim la capacitat de reunir tantes dades ara que realment heu de definir com a organització i incorporar-vos amb tothom, tots els grups d’interès clau, i diuen a través dels processos empresarials, “Aquesta és la informació crítica i aquests són els passos crítics”, i també podreu entendre on es troben els vostres punts de referència. Així que, ja sabeu, "Aquest és un procés que realment no funciona bé per a nosaltres. Anem a aprofundir en un detall i descobrim com podem fer-ho de manera diferent ”, i parlem amb els diferents punts de contacte i veiem també els seus comentaris en la conversa.
Eric Kavanagh: Sí, és un punt molt bo i vaig pensar que aquesta diapositiva també va fer un bon treball per comunicar la importància de la dependència. Ja sabeu que, quan canvieu un d’aquests components, els canvieu tots i intentar embolicar el cap de manera que això pot afectar els processos empresarials requereix una mica de temps i esforç. Però de nou, és el tipus de cosa en què si es parla d’iniciar qualsevol tipus de transformació digital, cal adonar-se d’on es poden ensorrar els processos, on es poden eradicar. Crec que normalment es tracta d’un tipus d’herois no identificats d’implementacions d’èxit, quan t’adones que ja no necessites processos X, Y o Z si tornes a arquitectejar el pla general.
Kim, suposo que us el torno a sobre. Quins trobeu són alguns dels principals factors d’èxit quan aquestes coses van molt bé? Quines són algunes de les característiques d’aquests casos d’èxit?
Kim Brushaber: Crec, vull dir, òbviament, la col·laboració és fonamental i per això he decidit centrar la plataforma de diapositives que tinc en sitges, perquè col·laborar entre les diferents organitzacions i esbrinar on es troben els acomiadaments, és enorme. manera de racionalitzar i fer més ràpids els vostres processos i de mantenir aquestes converses sobre: "D'acord, així és com ho faig", com la de la diapositiva de fusió, quan parleu amb diversos departaments diferents o està parlant amb empreses que es reuneixen i realment esbrinen les bones pràctiques. I dissenyar quins són els millors passos a fer i aconseguir que tothom s’alinei amb aquests passos sens dubte fa que tota aquesta informació vagi més suau.
Eric Kavanagh: Sí, i estic contenta que hagueu introduït la paraula "col·laboració" també. Marca, només us ho llençaré per fer comentaris. La col·laboració és un component canviant del joc del nou món empresarial, fins i tot amb coses senzilles com Google Docs, per exemple. En lloc de passar un document per cinc persones diferents per correu electrònic, podeu tenir totes aquestes cinc persones que consultin el document en temps real i facin ajustaments i vegeu què els comenta els altres. Això és un gran problema; això és un important canvi en el procés. I aquest mateix component es pot aplicar, per descomptat, a la intel·ligència empresarial, per processar el modelatge, realment qualsevol d’aquestes disciplines que utilitzem per optimitzar el negoci. La col·laboració ha de ser primera i prioritària sempre que tingui sentit, no?
Mark Madsen: Sí, crec que sí. Vull dir, aquesta idea del solitari autor de decisions és com, ja ho sabeu, que l’analista solitari que hi surt màgicament per fer les seves anàlisis i obtenir aquest negatiu or. I el / la solitari / a que prenen decisions sobre el seu escriptori és una forma de pensar de la manera en què les persones i les organitzacions prenen decisions, de l'època dels anys noranta, ? T’asseus darrere d’un pupitre i t’ho fixes en aquest aspecte, i després decideixes, però ara es captura en procés i aplicacions. Les decisions reals es prenen generalment a través de departaments o amb altres persones, i això requereix una comprensió i una comunicació més àmplies del que passa. En cas contrari, només caureu els talons i tothom lluita i ningú vol tenir cap cosa, és per això que ja no treballo a diverses empreses.
Eric Kavanagh: Bé, ja ho sabeu, és un punt molt bo i Kim, estic molt contenta que hagueu plantejat aquest concepte de coses que es perden en la traducció. Sovint crec que la gent no aprecia prou la importància del context en qualsevol discussió ni en qualsevol lloc. El context és tan important quant a ajudar a la gent a comprendre el ventall de qüestions que es discuteixen i qualsevol que siguin els punts de decisió. I si podeu utilitzar el modelatge de processos com a mecanisme, de nou per destil·lar el que poden ser organismes complexos bastant peluts fins a esquemes relativament simples, i si no molt elegants, és molt útil per a: A) comunicar el que és essencial, però B ) no passant per alt les coses que són crítiques, però es podrien perdre en la conversa, i C) finalment cristal·litza una cosa visual que, francament, les paraules del diàleg tindrien dificultats per clavar-se. Què penses?
Kim Brushaber: Bé, és realment interessant que continueu presentant aquest terme "conversa". Vaig incloure la diapositiva que hi havia al diagrama de converses on hi havia diversos grups que es parlaven i interactuaven entre ells. És per això que l’organització BPMN va decidir crear aquest diagrama, perquè van entendre que les converses que es produeixen entre diferents departaments són complexes i que hi hauria d’haver una manera de poder mostrar totes les peces implicades en un procés i totes les diferents jugadors i tots els aspectes diferents perquè la bola no caigués i tothom sabia on es perfilen les responsabilitats. Per tant, en el procés empresarial quan parlava, ja que, tenint el sentit correcte del context, els diagrames de processos empresarials són realment excel·lents perquè són visuals i les imatges valen 1.000 paraules i quan es poden veure aquestes coses en un context molt visual, permet que la gent sigui capaç d’entendre molt millor que, per exemple, si heu escrit el vostre procés en format de paràgraf i els heu escrit, ja ho sabeu, físicament o fins i tot si els heu numerat amb vinyetes. La representació pictòrica permet poder reunir aquest context i aquesta comprensió molt més ràpid que si haguessis sabut intentar llegir-lo o comprendre'l.
Eric Kavanagh: Bé, també podríeu despersonalitzar les coses fins a un punt, no? Quan la gent no agafi les coses tan personalment i tinguéssiu una visió molt més objectiva, doncs, del que està realitzant el negoci i, certament, dels processos més complexos, crec que ajudaria tant el públic empresarial com el de TI a comprendre millor què és el gran? la imatge és, perquè al final del dia, la gran imatge és el negoci i desitgem que el negoci tingui èxit, siguem ben importants, són moments bastant tumultuosos. És per això que crec que el temps és correcte, i ho ha estat sempre, però encara ho és més encara avui en dia que veiem optimitzats o fins i tot erradicats certs processos. Per exemple, anar al núvol, només descarregueu un component complet del vostre servei que ofereix al núvol o a algun soci o sigui quin sigui el cas. Però tenir un model esquemàtic clar i despersonalitzat del negoci és una cosa molt útil per redissenyar i per estar al capdamunt, no?
Kim Brushaber: Sí i els productes ER Studio, també tenim moltes capacitats de cerca i filtratge. Així que si voleu anar i designar que alguna cosa era un comportament al núvol, podríeu anar a ajustar-la i fer una cerca per veure quines són les peces que interactuen al núvol un cop esborrats tots els vostres processos. O, per exemple, diguem que esteu buscant màrqueting i que només voleu afinar el màrqueting, i, sens dubte, no vull dir cap acceptació del màrqueting, sinó que és el primer que em va venir al cap que la majoria d’organitzacions que tenen . Però, ja ho sabeu, podreu dir: “D’acord, així que estic pensant a canviar el meu departament de màrqueting. Aquests són tots els comportaments ", de manera que podeu mirar tots els processos i dir:" D'acord, posaré aquestes tàctiques que utilitzem per fer-ho així al núvol i això farà que això afecti i això afectarà aquestes persones. ”I si teniu un procés esquematitzat, podeu veure de forma molt visual: és com mirar un trencaclosques gegant, oi? Teniu totes aquestes diferents peces de trencaclosques que juguen totes juntes i podeu esbrinar: “D'acord, necessito reorganitzar aquestes peces per a que tot encaixi en una sola peça?"
Eric Kavanagh: Sí, i sabeu que us faré una última pregunta. I amics, estic a punt de publicar un enllaç a les diapositives de la presentació d'avui; mira la finestra de xat per veure-ho. Però, per descomptat, els termes de modelització de processos i modelatge de dades per a la informació de dades que passa pels sistemes és de gran importància perquè els sistemes funcionen o no, on el negoci pot ser una mica més fluix. Podeu tenir solucions solucionades (diguem-ne antigament al final del procés o al començament del procés o a qualsevol lloc intermedi), podreu tenir la solució que algú va esbrinar un dia quan es trencava alguna cosa que ningú no sabia. Bé, amb les dades, ho sabreu segur perquè les dades no es mostren al camp on es requereix i la transacció no es realitza. Però veieu ara que A) anem cap a una economia més digital, però B) tenim totes aquestes fusions i coses diferents. Veus que les empreses comencen a apreciar més el valor de la modelització de processos empresarials i la modelització de dades? És així? Perquè sé certament pel modelatge de dades, els modeladors de dades han estat molt apassionats d’això durant anys i anys. El negoci ho aconsegueix aquests dies? Ens aproximem allà on hi ha la valoració necessària de què fan les coses?
Kim Brushaber: Bé, vull dir, això és exactament el que intentem realitzar a IDERA. El ER Studio Suite inclou tant la suite de modelatge de dades com la suite d’arquitectes empresarials, així que gràcies per fer-me anar tan bé.
Eric Kavanagh: Allà vas.
Kim Brushaber: Però sí, òbviament, la peça de modelatge de dades és absolutament imprescindible per a qualsevol persona en arquitectura de la informació, arquitectura de solucions, qualsevol persona responsable de les dades de l'organització. I la forma en què hem creat el nostre producte permet que el negoci i les dades treballin un tipus de mà a mà mitjançant la nostra addició d’equips d’empresa, de manera que pugueu empènyer tots els objectes disponibles per al procés empresarial i el processar dades i poder reunir aquests dos mons. I, certament, no tinc prou temps per aprofundir en això, però algú és benvingut per mirar a IDERA i veure com ho fem.
Però la qüestió és que el món de les dades continuarà sent complex. L’emmagatzematge s’ha convertit en cada cop més barat i barat, de manera que significa que anem a adquirir cada cop més dades i aquí és on es discuteixen els articles com Mark: “D’acord, així que ara que tinc les dades, com puc analitzar és? Com ho entenc? Com puc extrapolar-la i com la puc utilitzar per a la meva empresa? ”I per poder sobreposar aquesta informació al procés empresarial i dir, ja ho sabeu, “ He de prendre una decisió sobre una decisió de fabricació i he de saber Quantes vegades retarden els meus camions a causa de la neu a l'hivern? Necessito obrir un negoci a Costa Rica per poder enviar coses des d’allà en lloc d’enviar-les des del nord? ”I poder mirar tots aquests aspectes, però ni tan sols sabeu que cal mirar en aquests aspectes fins que pugueu iniciar-ne alguns per assenyalar aquest procés i, en aquest cas, és un procés de transport, però totes les empreses tenen complexitats en el seu procés que poden llençar en un model de procés empresarial i començar a comprendre per on es poden moure aquestes peces. .
Eric Kavanagh: m'encanta. A mi m’agrada molt la part d’obrir un negoci a Costa Rica.
Kim Brushaber: Per què no?
Eric Kavanagh: Si necessiteu un tipus de PR o un moderador allà, aviseu-me. He publicat l'enllaç de les diapositives a la finestra de xat, així que comproveu la finestra de xat. Per descomptat, si no ho veieu o voleu compartir-ho amb els vostres companys, arxivem tots aquests transmissions web per poder-los veure més endavant. I podeu enviar-li per correu electrònic a Kim allà mateix, té la seva adreça a la pantalla. No dubteu a enviar-li un correu electrònic directament.
I amb això us acomiadarem. Gràcies per una fantàstica presentació; això ha estat genial. Ens posarem al dia la propera vegada, amics. Cuida't. Adeu.
